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華為手機如何成功轉戰B2C? 余承東:我有秘訣的

編輯/作者:安安 2018-08-08 我要評論

華為智能手機銷量終于超越了蘋果,上周捷報一出立即成為各媒體的重點新聞。華為消費者業務CEO余承東在接受環球網采訪時直言,大家都叫我余大嘴,說我愛吹牛,但我...

  華為智能手機銷量終于超越了蘋果,上周捷報一出立即成為各媒體的重點新聞。華為消費者業務CEO余承東在接受環球網采訪時直言,“大家都叫我余大嘴,說我愛吹牛,但我每次吹牛都是會超額完成的。”

  華為的亮眼成績,剛好發生在看似并不樂觀的時刻:中國智能手機市場增長趨緩,行業面臨更為激烈的競爭,但這樣的大環境似乎沒有給華為帶來限制,2018上半年,華為智能手機成功取得37%的逆勢增長,全球發貨量超越9500萬臺大關,在這七年,華為全球出貨有著百倍的增長。

  同時市場研究機構IDC報告顯示,2018年第二季度,華為智能手機全球市場份額躍升至15.8%,首次成為全球第二大智能手機廠商。

  面對這樣的突破,余承東坦言,自己并不是很在意出貨量。他直言,即便華為在銷量上超越了蘋果,論及銷售額,蘋果仍然排名第一。華為一款旗艦機賣1600萬臺,跟蘋果近億臺的銷售額存在差異。蘋果市值萬億,優勢在于構建自己的生態體系。這也是華為正在努力的方向。

  無論如何,華為確實締造了智能手機的業界奇跡,從一家toB的公司起家,現在成功跨賽道在B2C領域領跑——成為全球智能手機大廠,華為今年的金雞母。

  手機市場競爭激烈華為為何成功轉型B2C?

  很多B2B的公司在該領域越成功,跨賽道做B2C領域卻很失敗。余承東舉例說明,“就像一個很好的小樹苗,在一個大樹下面成長,可能不但長不了小樹苗,還連一顆草都長不出來。”。涉及到企業管理,賽道不同,要求的能力和規則也不一樣。

  余承東認為,華為給予B2C業務足夠大的自由度去發展,是手機業務成功的關鍵。舉例來說,財經、供應鏈、研發、銷售、營銷服務各個環節,都能獨立運行。“這就好比將小樹苗從大樹下移開,建立自己的生態體系,按照B2C的行業規律運作。”

  看似簡單的原則,實際上并不簡單。很多企業的原有團隊往往認為某件事情一定要怎樣做,過去公司就是如此才取得成功。這樣的思維之下,新團隊很難采取新方法做新事,因為很難被理解,更別說推動。

  2011年,在足夠的發展空間下,華為從運營商轉型消費者業務,一開始便訂立了精品、品牌、渠道的“鐵三角”戰略。華為立下目標追求高端品牌的經營,主打雙品牌戰略推出華為與榮耀系列。并在五年時間的打磨后,將手機產品和品牌全面經營起來。

  主管必修:為大腦“煥發”新事物

  余承東透露,華為在干部的選拔上重視“突破性”人才。因為跨界最有效的方式,是在新領域,構筑新的核心能力,按照新規律來做。主管必須要有很強的學習能力,給自己大腦重新“煥發”新事物。“按過去成功經驗繼續干,基本上就干死了。”

  舉例來說,華為推出華為Pay,雖然難與支付寶、微信支付、Apple Pay競爭,但用戶在搭乘地鐵、公交車時,不用開機,也不需打開應用,直接掏出手機便能刷機支付,確實為華為Pay帶來了新的起點。

  余承東坦言,互聯網服務領域,過去不是華為的長項,因此華為必須借助突破性思考的人才,從而在通信、手機硬件領域取得核心能力的突破。

  在這樣的思維下,2015年,華為的鐵三角戰略已經打下穩固根基。此時的華為,每年會根據戰略再選擇一項新領域持續扎根。從2015——2018年的三年,華為手機業務選擇深根于:用戶經營、生態系統、產業鏈管理。

  戰略成功的關鍵:你舍去了什么?

  當人工智能浪潮風起云涌,行業的戰略是清晰的,也在預期之內。為什么有些手機場廠能做成,有些手機廠卻面臨極大的壓力?余承東向環球網記者總結,有些人很努力,戰略看起來樣樣都對,就是不成功,秘密是在于懂得戰略的取舍。

  “戰略是有限資源的取舍,核心不在取而在‘舍’。”余承東說。

  余承東進一步解釋道,“什么該做、什么不該做、什么先做、什么后做,結果是完全相反。任何公司優先構筑什么能力、次要構筑什么能力、未來構筑什么能力?順序不同,成果截然不同。”

  三十年來,華為舍下上市致富的機會,可能是華為“舍去”戰略與文化最直接的例子。這讓華為換得了空間,不用太關注短期利益、股東回報。余承東舉例道,華為的研發費用馬上要達到世界第一(現在是世界第六)。對上市公司而言,利潤增長應該要優于研發費用的增長。

  根據歐盟發布的2017全球企業研發排行榜,華為2017年的研發投入為896億人民幣,在其之前的還有谷歌、三星、英特爾。而華為近期的強勢出擊,推出人工智能芯片,5G布局,“嚇死人的技術:GPU Turbo”等等,確實不斷為市場帶來新的驚喜。

  華為另一個“舍”,從其對出貨量的態度可以看出。在采訪中,余承東向記者表示,“盡管媒體相當關注市占份額,但這不是華為的追求。”余承東解釋道,聚焦在中低端手機是增加出貨量的有效辦法,但華為不做低于150美元的產品。

  這個追求不只是口號,它還直接體現員工的績效上,華為內部沒有KPI,而是采取NPS(客戶滿意度)。同時,華為內部并未訂立出貨量等相關數字目標。

  余承東看清了一件事,只要消費者滿意了,增長是必然的結果。而消費者滿意度來自于產品的體驗。多年來,華為希望在其產品中,徹底植入“簡單易用”的精神。因此,成為全球第二大手機廠,對余承東而言并不是目標,而是做對事情之后一個必然發生的結果。他并沒有以此為滿足。

  余承東預計,未來智能手機市場將是強者的游戲,頂級玩家最終只剩下一兩家。三到五年內,或許華為有機會拿下全球市場三分之一的份額。但吊詭的是,如果想要取得像華為一樣的數字,或許先得舍下凡事都以某些數字為考量的思維。

文章來源:我愛研發網

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